이건 신선대 정상에서 찍은 사진은 아니고요. 길을 잃어 정상에 닿지 못한 제가 무제등소공원 전망대에서 찍은 완전하지 못한(?) 사진입니다. ⓒ엄지용

안타깝게도 사진으로 봤던 장관은 나무에 가려져 잘 보이지 않았고, 터미널이 잘 보이는 정상으로 가는 길을 놓쳤다는 걸 다 내려오고 나서 알아 아쉬움은 컸지만요. 우연히 신선대에서 돌아가는 길에 만난 국밥집에서 제가 꼽는 부산 돼지국밥 맛집 순위가 바뀌는 수확을 얻을 수 있었습니다. 전 꽤나 계획적인 편이지만, 가끔 우연이 주는 선물이 사람 맘을 이렇게 울리네요.

대 인플레이션 시대에 말도 안 되는 가격을 만났습니다. 그런데 맛도 있어요. 깜짝 놀랐습니다. ⓒ엄지용

제가 참 이 직업을 사랑하는 이유가 이런 자유로움에 있지 않나 싶고요. 혹 독자 여러분 중에서 지역 맛집 추천이 필요하신 분이 있다면 연락주시면, 가능한 범위에서 제 사심을 전달 드리겠습니다. 돌아다니고, 먹고, 기록하는 것이 취미라 꽤나 방대한 DB를 갖추고 있답니다. 사족이 길어졌으니, 곧바로 오늘 소식 시작하겠습니다.

물류는 당연히 비용 절감을 목표합니다. 더 많은 화주사의 물량을 영업하고, 기술 및 운영 혁신을 통해 원가를 절감해서 더 경쟁력 있는 물류비를 만들고, 그 안에서 이익의 파이를 넓히는 것은 물류가 마땅히 추구하는 바입니다. 교과서에도 나오는 ‘규모의 경제’라는 마법의 단어가 오랫동안 물류를 지배하는 핵심 근간이 됐던 배경이고, 그 법칙은 여전히 유효합니다.

그런데 말이죠. “비용 절감의 물류는 이제 끝났다”는 말이 나온다면 믿겠나요. 그것도 연구를 통해 정갈한 정보를 정립하여 전달하기에 느릴 수밖에 없는 ‘물류학계’에서 말이죠. 물론 이는 소비자 접점과 마주한 ‘이커머스 물류’ 영역의 변화이긴 하지만요. 그럼에도 그간 이커머스 물류를 지배하던 문법 역시 ‘비용 절감’이었던 것을 생각하면, 의미가 작지 않습니다. 최근 데이터 스캐닝 솔루션 업체 스캔딧(SCANDIT)이 주최한 세미나에서 송상화 인천대 동북아물류대학원 교수가 전한 말입니다.

“우리 이커머스 화주사들의 관심사는 무엇일까요? 아마 두 가지로 요약할 수 있을 것입니다. 첫 번째는 ‘어떤 물건’을 팔지 고민할 것이고요. 두 번째로 그 물건을 특정채널에 팔았을 때 ‘이익’이 되는지 고민할 것입니다. 그런데 그동안 우리 물류기업들은 너무 간단한 생각만 한 것 같습니다. 우리 고객인 화주기업은 당연히 ‘비용 절감’을 하고 싶어 한다고요.

실상은 전혀 아닙니다. 우리 이커머스 화주사는 비용 절감보다는 매출 확대에 관심이 크고요. 매출 확대 중에서도 고객획득비용(Customer Acquisition Cost)을 떨어뜨리고, CLV(Customer Lifetime Value)를 끌어올려서 충성고객을 만들고 싶어합니다”

- 송상화 인천대 동북아물류대학원 교수

송상화 교수가 전하는 이커머스 업체가 ‘물류 경쟁력’을 끌어올리는 이유는 결국 ‘고객획득비용(CAC)’을 낮추고 싶어서입니다. CAC란 쉽게 말해서 신규 고객 한 명을 구매까지 이끄는 데 들어가는 비용인데요. 쿠폰 발행 등 상품 할인 프로모션이나 상품을 다양한 채널에 알리는 광고 마케팅 비용이 여기 포함돼 집행됩니다.

문제가 있다면 이커머스 업체의 경쟁사들 또한 이 CAC에 비용을 태운다는 건데요. 지속가능한 경영을 위해서 쿠폰과 같은 할인 마케팅은 영속적일 수 없는데, 고객은 내 채널에 영속적으로 머물지 않습니다. 똑똑한 고객들은 판매채널을 오고가며 조건을 비교하며 더 좋은 혜택을 따라 떠나는 ‘체리피커’가 되기 십상이죠. 비용을 태웠음에 불구하고 고객이 잔류하지 않는다면, 결국 CAC는 다시금 증가할 수밖에 없습니다.

결국 이커머스 업체들이 일정 부분 이상의 CAC에 고정 투하하는 이유는 ‘충성고객’을 확보하기 위해섭니다. 한 번 내 서비스를 이용하도록 유입시킨 고객들이 계속해서 나의 채널에 머물고 사용하길 바랍니다. 충성고객 확보를 조금 어려운 말로 CLV(Customer Lifetime Value) 증대라고 할 수 있는데, 여기서 CLV란 고객이 서비스를 이용하는 기간 동안 만들어내는 이익을 의미합니다. CLV가 늘어난다는 것은 곧 떠나간 고객을 다시 불러들이는 데 투하되는 CAC가 감소한다는 것을 의미하기도 하죠.

사실 이커머스 업체들이 CLV를 늘리는 방법은 물류뿐만 아니라 다양합니다. 하지만 송상화 교수에 따르면 그 목표는 하나로 통일됩니다. 특정 상품을 구매하고자 하는 고객의 머릿속에서 ‘첫 번째’로 떠오르는 채널로 각인돼야 한다는 것인데요.

예컨대 쿠팡은 압도적인 ‘빠른 물류’와 ‘편리한 교환 및 환불’로 CLV를 끌어올렸고요. 네이버는 ‘상품의 다양성’과 ‘저렴한 가격’이라는 가치로 충성고객을 모았습니다. 컬리는 물류도 물류지만 ‘상품 품질’과 ‘브랜드 이미지’에 대한 고객의 믿음이 해당 쇼핑몰을 지속 이용하는 요인으로 꼽힙니다.  

2022년 기준 오픈서베이의 조사를 보면 고객이 특정 쇼핑몰을 이용하는 이유는 비교적 명백하게 나타난다. 이렇듯 상품 구매의 이유를 만드는 ‘이미지’를 선점해야 CLV를 늘릴 수 있다는 것이 송상화 교수의 조언이다. ⓒ송상화, 오픈서베이 데이터 가공

CAC에 투하되는 비용이 줄어든다는 것은 특별히 광고나 마케팅에 돈을 태우지 않더라도 ‘고객’이 지속적으로 채널에 들어온다는 것을 의미합니다. 그리고 앞서 이야기했던 사례처럼 ‘물류’는 CAC를 낮추는 역할을 하는 촉매 중 하나입니다. 물류망을 갖추는 데 어마어마한 고정비용이 들어가는 것은 분명하지만, 이 투자가 장기적으로 막대한 충성고객 확보로 이어질 수 있다면 상품 판매에 당연히 들어갔던 마케팅 비용을 줄이는 데 도움이 될 수 있습니다. 쿠팡이 그것을 이미 증명했죠.

[함께 보면 좋아요! : 실적 발표에선 말해주지 않은 쿠팡 ‘흑자 전환’의 이유, 커넥터스]

모두가 쿠팡이 되진 못하잖아요?

하지만 여기서 반문이 나올 수 있습니다. 압도적 물류 경쟁력이 CAC를 낮출 수 있다고 쳐보죠. 하지만 그 경쟁력을 만들고 지속가능한 수익까지 얻기 위해선 앞으로 수년간 수조원 상당의 ‘투자’가 필요하다고 한다면요? 누구도 쉽게 성공이 담보되지도 않은 이런 도전을 선택할 수는 없을 것입니다.

이런 상황에서 송상화 교수가 조언하는 것은 다시 한 번 고객이 특정 이커머스 서비스를 선택하는 ‘첫 번째 이유’를 강화하는 것입니다. 더 정확하게 이야기하자면 고객이 우리 서비스를 ‘첫 번째’로 선택할 수 있도록 지원하는 물류 역량을 뾰족하게 강화하는 것입니다.

예컨대 쿠팡의 초기 로켓배송 카테고리는 반복구매가 일어나는 생필품, 속칭 FMCG(Fast-moving Consumer Goods)에 집중돼서 마련됐습니다. FMCG의 경우 필요한 상품을 목적을 가지고 구매하는 경향이 있기에 ‘빠른 배송’이 CAC를 떨어뜨리는 데 주요하다는 평가를 받습니다. 쿠팡에서 구매한다면 내일 아침에 도착할 것이라는 고객의 믿음이 우리를 다른 플랫폼과의 비교조차 하지 않도록 만드는 것 처럼요.

이 이미지를 빼앗고 싶다면 투자하는 것이 맞습니다. FMCG라는 카테고리에 선택과 집중을 하여 ‘빠른 물류’ 역량을 강화하는 네이버가 대표적인 예시죠. 다만 차별점은 필요할 것입니다. 네이버가 단순히 빠른 물류 역량 강화 이상으로 솔루션 이용 판매자들의 ‘데이터 주권’을 강조한데는 다 이유가 있겠죠.

[함께 보면 좋아요! : 네이버 물류 플랫폼의 비밀병기, 쿠팡과 다른 ‘경쟁력’, 커넥터스]

이 선택이 부담스럽다면 다른 역량을 강화할 수도 있습니다. 송 교수는 미국의 유통업체 타깃(Target)을 예로 들었는데요. 타깃은 아마존과 경쟁하기 위해 매장망을 활용한 ‘퀵커머스’ 역량을 강화했습니다. 이미 갖춘 매장망에 보유한 재고를 통해 ‘당일배송’ 서비스를 로컬 단위로 구축한 것인데요. 도심 외곽의 대형 창고를 바탕으로 물류 인프라를 설계한 아마존이 고객 접점 최전방에 있는 타깃 매장 이상으로 도심 창고를 새로 만드는 것은 쉬운 선택이 아니라는 게 송 교수의 평가입니다.

송 교수에 따르면 타깃의 사례의 경우 물류 관점에서 중요한 역량은 특정 지역의 고객 선호를 반영하여 매장에 상품 구색을 비치하는 것(Assortment)입니다. 아무래도 매장을 물류망으로 활용한다면 협소한 공간 특성상 충분한 고객의 상품 선택권(Selection)을 만드는 데는 한계가 있을 수밖에 없는데요. 만약 고객이 원하지 않은 상품 재고를 매장에 비치한다면 이는 심각한 매출 타격까지 이어질 수 있겠죠. 결국 적정한 재고를 매장에 분류, 보충하는 물류 역량이 중요해진다는 평가입니다. 결국 타깃은 고객의 선택을 받기 위해서 아마존과 독립적인 ‘물류’ 역량을 강화한 셈이죠.

한국에서도 이러한 고객 접점의 마이크로 물류망 확충을 통해 경쟁력을 확보하고자 하는 업체는 많습니다. 얼마 전 ‘종합물류기업’이 되겠다고 선포한 우아한형제들의 물류 자회사 우아한청년들이 운영하는 B마트가 대표적이고요. 요기요와 자본 동맹을 맺고 슈퍼마켓 네트워크를 바탕으로 퀵커머스 역량을 강화하는 GS리테일이 또 있습니다. 이마트 역시 온라인 전용 대형 물류센터를 확충하는 기존 방향을 잠시 멈추고, 최근 매장망을 활용한 물류 역량을 강화하는 행보를 보인다는 평가를 받습니다.

[함께 보면 좋아요! : ‘종합물류기업’ 선포한 B마트 운영사, 3자 물류까지 노릴까, 커넥터스]

요컨대 고객의 마음속에 각인되는 ‘첫 번째 선택지’가 되기 위해서는 고객이 우리 채널을 소구해야 하는 이유를 강조하는 메시지를 지속적으로 전달해야 합니다. 나아가 물류 또한 그 메시지에 맞춘 방향으로 강화해야 한다는 게 송 교수의 강조사항입니다. 바로 여기서 전통적인 비용 절감의 물류와는 다른 새로운 문법의 물류가 탄생할 수 있습니다. 독자 여러분이 생각하시기에 여러분의 채널을 고객이 첫 번째로 선택하는 이유는 무엇인가요? 송상화 교수의 이야기로 마무리합니다.

“리테일의 경쟁력은 크게 ‘저렴한 가격(Price)’, ‘다양한 선택권(Large Selection)’, ‘편의성(Convenience)’ 세 가지로 요약 가능합니다. 결국 리테일 업체의 고객은 저렴하고 다양한 상품을 더욱 편리하게 구매하고 싶어하니까요. 하지만 이 세 가지 가치를 모두 제공하는 것은 불가능에 가깝습니다. 실질적으로 업체들은 가격과 선택권, 편의성 측면의 가치 중 일부를 포기하고 강조하면서 균형을 맞춰가고 있죠.

제가 요즘 몇몇 이커머스 업체에 자문하면서 늘 하는 말인데, 이런 상황에서 우리 서비스가 고객의 ‘첫번째 선택’을 받는 이유를 어떻게든 만들어야 합니다. 예를 들어 저희 집에서 생수를 구매한다면 언제나 첫 번째 선택은 ‘코스트코’였습니다. 가격이 저렴하고 품질도 나쁘지 않았거든요. 그런데 그게 어느 순간 쿠팡으로 바뀌었습니다. 쿠팡의 탐사수는 코스트코에서 파는 생수와 가격은 비슷한데, 무료 배송까지 해줬거든요. 그런데 또 아주 특화된 물을 먹고 싶은 사람들은 저와 다르게 ‘컬리’에 첫 번째로 방문할 수도 있겠죠.

이커머스 세상은 일단 매장에 방문하면 여러 상품에 노출될 수밖에 없는 ‘오프라인 채널’과 다르게 후방효과가 없습니다. 대부분의 고객들이 어떤 목적을 가지고 이커머스 채널에 방문합니다. 그렇기 때문에 우리는 그렇게 방문한 고객들이 원하는 바에 맞는 정확한 메시지를 전해야 합니다.

마찬가지로 물류는 ‘단골고객’을 만들고자 하는 이커머스의 니즈에 맞춰서 변화해야 합니다. 온라인은 팝업스토어를 하나 열면 매장에 방문하는 고객들에게 알아서 노출되고, 대량 판매하고 빠질 수 있는 오프라인과 다릅니다. 온라인은 지속적으로 고객을 획득해야 하고, 거기에 비용을 계속해서 투하합니다. 그렇기에 온라인 채널은 비용 절감보다 충성고객을 만드는 데 더 관심이 큽니다.

물류 서비스를 하는 우리의 흔한 착각은 계속해서 ‘원가’를 생각하는 겁니다. 하지만 우리 물류를 이용하는 판매자들은 정작 저렴한 배송을 원하지 않을 수 있다는 걸 감안해야 합니다. 원가를 생각하면 지속하기 어려운 물류가 CAC를 낮추고 충성고객을 확보하는 데 기여할 수 있다는 걸 기억해야 합니다”

- 송상화 인천대 동북아물류대학원 교수

얼마 전 커넥트레터에서도 이야기했죠. 누군가 저에게 요즘 물류 트렌드를 묻는다면 전통적으로 비용 절감과 생산성 향상을 목표로 하던 풀필먼트의 영역 확장을 첫 번째로 꼽는다고요. 오늘 송상화 교수의 이야기도 같은 맥에서 살펴볼 수 있을 것 같습니다. 실제 국내 양대 이커머스 플랫폼인 쿠팡과 네이버가 만든 풀필먼트는 모두 물류 이상으로 ‘매출 증대’를 강조하고 있고요. 여기 더해 네이버는 데이터 기반 수요예측과 같은 IT 영역의 솔루션을 더해나가고 있는 모습이니까요. 물류학 교과서에 나오는 개념으로 따지자면 4PL(4자물류) 개념에 부합하는 서비스들이 급격히 늘어나는 요즘의 모습입니다.

[함께 보면 좋아요! : 아마존도 흔들린 공급망, 해답은 ‘탄력성’이라고?, 커넥터스]

사실 오늘 이야기는 ‘물류’ 관점에서 정리했지만요. 살짝 언급했던 것처럼 물류가 아닌 다른 역량을 통해서도 ‘충성고객’을 확보할 수는 있습니다. 앞서 송상화 교수가 강조한 리테일의 경쟁력 SPC(Selection, Price Convenience)는 아마존이 강조했고, 쿠팡이 이어받은 전략 키워드인데요. 이와 역행하는 관점의 서비스를 설계하여 고객을 매료시킨 업체 사례가 하나 있습니다. 여기서 강조되는 키워드를 본다면 굳이 물류를 강화하지 않더라도 고객의 선택을 받을 수 있는 이유를 찾을 수 있을지 모르겠네요. 아, 소식 하나 업데이트 드리면 이 업체도 최근 ‘빠른 물류’를 강화하는 망을 설계하고자 분주한데요. 역시 편의성 측면에서 물류는 빼놓을 수 없는 역량이 되지 않았나 싶기도 하고요.

[함께 보면 좋아요! : 아마존의 SPC를 초월한 ‘어장 버티컬’ 커머스, 커넥터스]

한 편에서 최근 CJ대한통운의 미들마일 화물운송 플랫폼 론칭 소식이 눈에 들어왔는데요. 사실 알 분들은 다 알겠지만, 이번 미들마일 플랫폼 론칭은 CJ대한통운 입장에서는 ‘세 번째’ 도전입니다. 앞서 실패했던 사례들과는 다르게 ‘개발 조직’ 역량 구축에 힘을 쏟았다는 후문인데요. 이번 화물운송 플랫폼을 총괄하는 리더로 IT업계 출신 외부 인사를 선임했고요. 그간 외주에 의존했던 프로세스와 다르게 내부 개발자 비중 또한 크게 늘렸고 선릉에 독립 사무실까지 마련하기까지 합니다. 개발자를 뽑는 데 강남 입지는 중요하니까요. KT, SKT, 카카오모빌리티 등 외세의 화물운송 플랫폼 침공이 가속화하는 와중에, CJ대한통운은 물류 적통의 자존심을 지킬 수 있을까요?

[함께 보면 좋아요! : CJ대한통운, 화주-차주 연결 플랫폼 ‘더 운반’ 출시, 조선비즈]

[함께 보면 좋아요! : 왜 대기업들은 다시 한 번 미들마일 운송시장에 뛰어들까(feat. 화물맨), 커넥터스]

[함께 보면 좋아요! : KT가 뜬금 ‘미들마일 물류’ 하는 이유를 들어봤습니다, 커넥터스]

밝히자면 타이밍이 맞아 최근 CJ대한통운 화물운송 플랫폼 담당자 분들과 만나 이야기를 나눌 기회가 있었는데요. 개인적으로 예전 추억(?)들과 겹치는 교집합이 많아서 굉장히 즐거운 자리였습니다. 관련된 많은 이야기가 오갔지만 술자리의 추억은 술잔에 남겨두는 것으로 하고요. 추후 공식 인터뷰를 통해서 CJ대한통운의 물류 플랫폼을 향한 새로운 도전은 조금 더 디테일하게 독자 여러분에게 전달하고 싶네요. 오늘 커넥트레터는 여기까지고요. 읽어주신 모든 분들께 고맙습니다.