사실 한강버스가 지금 비판받는 이유는 제가 처음 가졌던 물류 관점의 의문과 맞닿아 있습니다. 안전도 문제지만, 지하철이나 버스, 자가용 같은 대체 이동 수단과 비교하면 경제성과 효율성이 전혀 나오지 않거든요. 배차 간격은 1시간, 마곡에서 잠실까지 무려 2시간, 여기 더해 선착장에서 도심지까지 추가 이동 시간까지 걸리니 도무지 출퇴근 수단으로 사용하긴 무리처럼 보입니다. 가뜩이나 첫배가 뜨는 시간은 11시인데, 퇴근은 그렇다 치고 이걸로 출근이 가능한 분이 얼마나 될지 모르겠습니다.

그럼에도 ‘3000원짜리 유람선’이라 생각하면 한강버스는 꽤 괜찮은 경험입니다. 예전 자전거 라이더였던 제가 ‘아라뱃길’을 사랑했던 이유는 분명히 있었으니까요. 다만, 혹여 있을 한강 물류를 향한 새로운 도전이 텅 빈 김포 아라뱃길 컨테이너 터미널처럼 ‘쓸모를 잃은 흔적’으로 남지는 않았으면 좋겠습니다.

또 다른 사례는 ‘앳홈’입니다. 소형 가구를 타깃한 생활 가전제품 브랜드 ‘미닉스’를 운영하는 기업으로, 음식물쓰레기 처리기로 히트를 쳤는데요. 한 편에서 뷰티 브랜드 ‘톰(THOMB)’을 전개하고 있기도 합니다. 김 대표는 앳홈이 성공한 이유로 기본적으로 레드닷 디자인 어워드, if 디자인 어워드 등에서 수상할 정도로 디자인이 훌륭하기도 했지만, 브랜드 오너의 일관된 철학을 꼽았습니다.

“앳홈 대표님은 어렸을 적 작은 집에서 살면서 늘 그런 생각을 하셨다고 해요. 왜 작은 집에 놓을 예쁜 가전제품은 없는 걸까. 나도 집에 건조기 두고 싶은데, 왜 작은 집에는 그걸 둘 공간조차 마땅치 않을까. 그렇게 고민하다가 하나씩 작품을 만들기 시작했어요. 작은 가정에 들어갈 수 있는 예쁜 가전제품으로 틈새를 찾은 거죠.

앳홈이라는 이름엔 ‘집에서 하는 것’이라는 의미를 담고 있어요. 피부 관리도 집에서 하는 것이잖아요? 그래서 몇 년 동안 개발하여 뷰티 디바이스를 냈는데, 이것도 디자인이 너무 예쁩니다. 그 비주얼은 ‘발뮤다’나 ‘애플’과 비교하여도 꿀리지 않아요. 저는 앳홈을 브랜딩에 투자하면서도 창업자의 철학과 잘 연결되는 브랜드라 생각해요”

- 김소희 데일리트렌드 대표

오프라인을 리텐션을 굳히는 장치로 사용하는 브랜드도 있습니다. 무신사 스탠다드가 보여줍니다. 김 대표에 따르면 무신사 온라인 스토어가 존재함에 불구하고 고객이 오프라인 매장에 방문하는 이유는 ‘경험할 가치’가 있기 때문입니다. 무신사는 상권에 맞춘 로컬 콘셉트로 ‘보러 갈 이유’를 만들고요. 오프라인에서 핏과 감성을 확인하고, 결제는 온라인에서 마무리합니다. 외국인 유동이 많은 상권에서는, 오프라인이 글로벌 인지 확장을 위한 촉매로도 기능합니다. 가봤다는 경험이 온라인 구매를 밀어주는 구조입니다.

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김 대표가 강조한 프론트엔드는 결국 팬을 만드는 공정이라 요약 가능합니다. 우리는 이를 몇 가지 질문으로 점검해 볼 수 있습니다. 첫째, 우리 브랜드를 표현하는 한 줄 문장은 무엇인가. 제품이 바뀌어도 그 문장이 유지되는가. 둘째, 홍보 문구와 실제 후기가 일치하는가. 과장된 약속이 리텐션을 갉아먹고 있지 않은가. 셋째, 오프라인 경험이 온라인 결제로 자연스럽게 이어지는 루프를 설계했는가.

백엔드 : 관계 자산으로 만드는 진입장벽

앞에서 팬을 만들었다면, 뒤에서는 누구나 못 들어오게 막아야 합니다. 막강한 물류나 제조, 공급망 인프라도 진입장벽이 될 수 있겠죠. 다만 여기에는 많은 초기 투자비용이 들어갈 수밖에 없고요. 그보다 김 대표가 주목한 것은 오랜 시간과 열정, 생태계(Scene)에 대한 이해가 만든 신뢰 네트워크였습니다. 이를 통해 일종의 ‘관계 자산’을 구축하여 진입장벽으로 활용하는 브랜드들이 있습니다.

먼저 웍스아웃. 표면적으로 웍스아웃은 될성부른 브랜드의 상품을 떼어 와서 소개하는 편집샵, ‘유통사’입니다. 그런데 스트릿 패션 생태계에서 그 영향력은 단순한 유통사에 그치지 않습니다. 그 자체로 ‘플레이어’로 인정받은 회사이고, 이는 길게는 십수 년을 함께하며 쌓은 신뢰가 만든 결과입니다. 이것이 큐레이션의 깊이와 협업의 속도, 현지화의 감각에 영향을 준다는 평가입니다.

“웍스아웃은 어떻게 보면 엔터테인먼트 매니지먼트 회사처럼 보이기도 합니다. 웍스아웃은 글로벌 네임드샵으로 인정받고 있고, 브랜드로부터 투자를 해달라는 요청이 들어오기도 합니다. 이렇게 되기까지는 오랜 기간 브랜드들과 관계를 함께 하면서 신뢰를 쌓아야 해요. 스트릿 씬은 2년마다 보직이 바뀌는 대기업 담당자가 요청한다고 옷을 받아올 수 있는 세계가 아니예요. 그 씬의 문화를 이해하는 사람으로 인정받아야 할 수 있는 겁니다. 괜히 칼하트, 팔라스 같은 브랜드가 웍스아웃을 유통 파트너로 선택한 것이 아닙니다. 웍스아웃은 무려 20년 동안 관계 자산을 만들어 왔고, 이제 그 잠재력이 터졌습니다. 스트릿 패션이라는 스케일업을 논하기 어려운 니치(Niche) 카테고리에서 인정받아 매스 시장을 이뤘습니다”

- 김소희 데일리트렌드 대표

두 번째 사례는 작업용품 업계의 다이소라고 불리우는 ‘워크업’입니다. 겉으로 보면 워크업은 저렴한 작업용품을 파는 매장처럼 보입니다. 하지만 김 대표가 주목한 것은 내부의 네트워크 구조였습니다. 예를 들어 2013년 워크업의 전신인 캠핑용품 매장 ‘고릴라캠핑’의 탄생부터 2022년 대명화학 인수 이후까지 10년 이상 만들어 온 브랜드들의 관계와 대명화학 브랜드끼리 밀어주는 가맹 구조가 대표적이죠. 김 대표에 따르면 불황이 길어지면서 모두가 다이소 같은 걸 하고 싶어 하지만, 이러한 백엔드는 복제가 어렵습니다. 누군가는 가격 경쟁에 휘청이지만, 버텨나가는 브랜드는 다릅니다. 똑같이 ‘가성비’를 외쳐도 백엔드의 깊이에서 승부가 갈립니다.

이처럼 관계 자산은 돈으로도 살 수 없는 맷집을 만듭니다. 프론트엔드가 팬을 만든다면, 백엔드는 그 팬들이 떠나지 않는 이유를 백스테이지에서 공고히 합니다. 둘 중 하나만 세우면 불안합니다. 앞에서 사랑을 받아도 뒤가 비어 있으면 금방 따라잡히고, 뒤가 단단해도 앞이 비면 성장 곡선이 꺾입니다. 가능하다면 시간이 걸리더라도 두 가치를 모두 채워야, 지속가능한 브랜드가 될 수 있습니다.

기존 강점을 지렛대로 쓴다면 생기는 일

마지막으로 김 대표가 강조한 것은 ‘레버리지’의 중요성입니다. 불황이 길어지면 길어질수록 기존 자산만으로 높은 성장을 만들기는 쉽지 않습니다. 브랜드들은 기존 자사 강점을 지렛대로 활용하여 새로운 ‘부업’을 찾아야 합니다. 예컨대 판매만으로 성장을 만들기 어려운 소비 침체기라면 광고에서, 데이터에서, 물류에서 새로운 활로를 찾아야 합니다.

LCDC를 예로 들어볼까요. LCDC는 패션기업 에스제이그룹이 성수동 연무장길이 힙해지기 이전부터 운영하던 플래그십 스토어가 시작점이었습니다. 하지만 거기서 멈추지 않았습니다. 연무장길에 사람이 몰리자 지금은 공간 대관으로 더욱 잘 나가고 있어요. 팝업스토어도 팝업스토어이지만, 매달 한 번 이상은 음악 콘서트를 하기도 해요. 최근에는 싱어게인 우승자인 홍이삭 콘서트가 화제가 되기도 했죠. 공간에 사람이 몰리자, 부동산의 가치는 자연스럽게 올라갔습니다.

“단순히 공간을 감각적으로 꾸민다고 그 공간이 돈을 버는 것은 아닙니다. 공간이 돈을 벌려면 사람들이 오래 머물러야 합니다. 그러면 그 공간에서 물건을 안 사더라도 커피를 사 먹고, 밥을 사 먹고 돈을 씁니다. 이제 우리는 공간의 리텐션, 최적화를 고민해야 합니다. 공간 스스로가 돈을 벌도록 만들어야 합니다”

- 김소희 데일리트렌드 대표

다른 예로 GS리테일은 요즘 ‘리테일 미디어’ 실험에 한창입니다. 편의점에 디지털 사이니지를 설치하고, 오프라인 방문 데이터와 앱 점점에서 확보하는 온라인 데이터를 활용한 광고 사업을 운영하고 있어요. 오프라인 유통기업들이 이미 가지고 있는 접점을 미디어 자산으로 돌리는 시도가 곳곳에서 이어지고 있습니다.

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김 대표가 설명하는 ‘레버리지’란 확장의 언어입니다. 브랜드 기업이 성장한다면 자연스럽게 유통을 하고, 플래그십 매장을 운영하다 보면 또 자연스레 부동산에 투자하게 됩니다. 반대로 유통기업이 브랜드를 전개하는 일도 너무나 일반적입니다. 생활용품 브랜드가 뷰티로, 식품으로 카테고리를 넘나드는 일도 흔합니다. 본업의 성장 부진을 본업의 경쟁력을 지렛대로 삼은 새로운 부업이 극복해 줄 수 있습니다.

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김 대표는 경계가 무너진 세상에서 “사일로를 깨야 한다”고 조언합니다. 커머스라는 거대한 생태계 안에서 브랜드하는 사람, 유통하는 사람, 제조하는 사람, 물류하는 사람이 남의 일처럼 서로를 바라보면 안 됩니다. 전체 가치사슬을 조망하고, 나의 이야기가 그 안에서 어떤 역할을 하는지 파악해야만 ‘기회’를 찾을 수 있다는 겁니다.

“리테일 산업은 그 자체로 굉장히 큽니다. 하지만 그 안에는 각각의 사일로가 존재해요. 자꾸 연관된 업계에 자신만의 우주를 들이댑니다. 그러려면 너무 많은 공력이 필요해요. 예를 들어 리테일 테크 기업이 그들이 어떤 기업이고 어떤 기술력을 갖고 있는지 산업 실무자에게 소개한다면 그게 잘 와닿지 않는다고 느낄 수 있습니다. 그보다는 상대방의 우주에 들어가서 그들의 고민에 공감하고, 이를 해결해줄 수 있다고 하는 것이 훨씬 설득력이 좋아요. 그래야만 서로 통할 수 있어요”

- 김소희 데일리트렌드 대표

잠깐 생각해보죠. 이 글을 읽은 여러분의 비즈니스와 서비스는 어떤 강점을 갖고 있나요? 그리고 그 강점을 어떤 다른 장면으로 번역할 수 있나요? 사일로를 깨고 상대방의 고민 속으로 들어간다면, 매출은 한 번이 아니라 다음번을 데려올지 모릅니다. 프론트엔드에서 팬을 만들고, 백엔드에서 관계 자산을 다지고, 레버리지로 확장의 경로를 열어두는 것. 불황이 상수인 지금, 버티며 성장하는 브랜드가 택할 수 있는 가장 현실적인 순서입니다.

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