물류업계에서 전하는 2PL에서 3PL로의 전환을 성공적으로 안착시키기 위한 조건은 크게 세 가지입니다.

첫 번째는 외부 화주사 온보딩 시 상품 특성과 출고 패턴을 사전에 파악하는 프로세스를 표준화하는 것입니다. 어떤 상품이 들어오는지, 어떤 패턴으로 출고가 몰리는지, 합포장 제약이 있는지를 온보딩 단계에서 체계적으로 파악해 두는 것이 운영 안정성의 출발점입니다.

2PL과 3PL을 두루 겪은 물류업계 실무자 A씨에 따르면 표준 운영 절차를 벗어나는 요청 사항들을 수용하면서 복잡도가 같이 올라가는 일은 생각보다 흔합니다. 준비가 되지 않은 상황에서 무겁거나 부피가 큰 상품들을 받을 경우, 기존 다른 상품의 출고 운영 복잡도까지 함께 끌어올릴 수 있다는 것이죠. 처음부터 받을 수 있는 것과 없는 것의 기준을 명확히 하는 것이 중요한 이유입니다.

두 번째는 자사 물량과 외부 화주사 물량 간 우선순위 원칙을 명문화하는 것입니다. 캐파 초과 상황은 반드시 옵니다. 그 순간에 즉흥적으로 판단하면 모회사와 고객사 어느 쪽의 신뢰를 얻기도 어렵습니다. 일관된 성과란 결국 사전에 세워둔 원칙에서 나옵니다. 위기 상황에서 어떻게 움직일지가 이미 정해져 있을 때, 화주사는 그 3PL을 신뢰합니다.

여기서 화주사 입장에서 참고할 만한 흥미로운 정보가 있습니다. 2PL에서 3PL로 확장한 물류기업 고위관계자 C씨에 따르면 “평소 현장을 자주 방문하고 작업자와 관계를 쌓은 화주사는 캐파 초과 상황에서 미출고가 거의 발생하지 않는다”면서 “반면 원리원칙만 강조하면서 더 낮은 단가 협상에 집중하는 화주사는 현장에서 위기 상황에 가장 먼저 후순위로 밀리곤 한다”고 전했습니다. 결국 정제된 계약서도 계약서지만, 평소 잘 쌓아둔 관계와 커뮤니케이션이 위기 상황에 대응하는 묘수가 될 수 있다는 겁니다.

마지막 세 번째는 3PL로 확장한 물류기업이 초기 화주사 수를 보수적으로 유지하며 운영 숙련도를 먼저 높이는 것입니다. 여러 화주사를 동시에 받으면, 특히 그 화주사가 맡긴 SKU(Stock Keeping Units)가 다양할수록 운영 부담은 배가됩니다. 실제로 이런 일은 낯설지 않습니다.

“성장을 위해 매출을 끌어올리다 보니 고객들이 요청하는 예외 케이스들을 무리해서라도 운영단에서 받아주려고 노력했습니다. 그러다 보니 예상하지 못했던 물성의 상품도 들어오고, 별도의 운영 프로세스가 필요한 상품들도 들어오면서 운영의 복잡도가 점점 올라가 효율이 떨어졌습니다. 화주사를 늘릴수록 SKU가 증가하니, 처리할 물성과 프로세스의 경우의 수가 함께 늘어난 결과입니다”

- 3PL 서비스를 운영 중인 물류기업 대표 D씨

물류를 새로운 수익원으로 만들겠다는 2PL의 3PL 확장 전략은 여전히 유효합니다. 다만 그 전략이 작동하려면 확장의 속도보다 확장의 순서와 원칙을 먼저 세워두는 것이 전제조건입니다. 이 전제조건을 제대로 세우지 못한다면 자사 물량의 품질도, 외부 화주사의 신뢰도 함께 잃을 수 있습니다. 빠른 확장보다 탄탄한 운영이 먼저입니다.