① 편의점이 무너지고 있다?

올해 초 “편의점이 사라지고 있다”란 기사가 쏟아졌습니다. 산업통상부에 따르면 지난해 말 편의점 4사 점포 수는 5만3266개로, 전년보다 1586개 줄었습니다. 1988년 국내 도입 이후 첫 감소입니다.

그런데 말이죠. 감소분의 약 70%는 한 회사에서 나왔습니다. 세븐일레븐 점포 수가 1만2152개에서 1만1040개로 1112개 줄었거든요. 미니스톱 인수 후 적자가 쌓이자 안 되는 점포부터 정리한 결과입니다.

상위 두 회사는 사정이 좀 다릅니다. CU는 4사 중 유일하게 점포가 늘었지만, 연간 순증 규모는 2023년 975개에서 지난해 253개로 3년 만에 4분의 1이 됐습니다. 접은 게 아니라 브레이크를 밟은 거죠. GS25는 GS리테일 사업보고서 기준 지난해 1만8005개로 107개 줄며 처음 순감했습니다.

이처럼 점포 증가세가 둔화된 건 맞는데요. 진짜 변화는 새 점포에 있습니다. 지난해 신규점 중 25평 이상 중대형 비중은 CU 47.3%, GS25 48%, 세븐일레븐 46.2%로 거의 절반입니다. CU는 2020년 17.6%에서 급등했습니다. GS25 신규점 평균 면적도 2019년 18.7평에서 2024년 25.2평으로 약 35% 넓어졌습니다. 점포는 덜 내고, 내는 건 크게 낸다. 업계 표준이 됐습니다.

② 매장을 키운 이유, 물류에서 찾으면

그런데 말이죠. 편의점 매장이 커야 더 판다는 가정은 실제 데이터와 다소 맞지 않습니다. 공정거래위원회 정보공개서 기준 GS25 가맹점 하루 평균 매출은 2019년 182만 3천원에서 2024년 175만 9천원으로 줄었습니다. 면적을 35% 키우는 동안 점포당 매출은 오히려 빠졌습니다.

답은 물류에 있습니다. 대형마트는 팔레트 단위로 상품을 받지만요. 편의점은 삼각김밥, 도시락, 우유를 낱개나 소형 박스로 받습니다. 다품종 소량 다빈도 배송, 물류에서 가장 비싼 구조입니다. 차를 세우고, 내리고, 검수하는 비용은 물건을 10개 내리든 100개 내리든 거의 같습니다. 작은 점포 두 곳보다 큰 점포 한 곳에 몰아넣는 게 유리하죠. 매장 대형화는 트럭이 들를 지점을 줄이는 일입니다.

그동안은 이 효과가 숫자로 나오지 않았습니다. 점포 면적을 키움과 동시에 숫자도 늘렸기 때문입니다. 옆 골목에 새 점포가 계속 생기면 상권은 쪼개지고 트럭이 들를 지점도 늘어납니다. 출점을 멈추자 변화가 나타났습니다. 산업통상부 통계에서 올해 7월 편의점 구매건수는 0.5% 줄었지만 구매단가는 1.6%, 점포당 매출은 2.1% 늘었습니다. 대형화가 실패한 게 아니라 출점 경쟁이 그 효과를 잡아먹고 있었던 셈입니다.

③ 여력은 냉장 유통·물류로

CU는 부산에 대규모 물류센터를 짓고 있습니다. 키워드는 통합, 대형화, 자동화. 점포 전략과 같은 단어입니다. 담배와 라면이라면 지금 물류망으로 충분합니다. 돈이 드는 건 채소, 계란, 축수산물입니다. 냉장 체인, 배송 빈도, 폐기 관리가 전부 다르죠.

이 상품을 앞세운 매장도 늘고 있습니다. GS25의 신선강화형 매장 ‘FCS’, CU의 장보기 특화점 ‘스마트 그로서리’입니다. 둘 다 25평 이상 매장에만 들어갑니다. 냉장 매대와 넓은 후방 공간이 필요하기 때문입니다. 매장을 키운 건 냉장 상품을 넣기 위해서고, 물류센터를 키운 건 그 매대를 채우기 위해서입니다.

배달도 달라집니다. 편의점 배달은 재고 싸움입니다. 작은 매장은 물건이 없으면 주문 취소지만, 큰 매장은 재고가 쌓여 주문을 받아낼 확률이 올라갑니다. 신선식품이 들어가면 계란 한 판, 대파 한 단도 시킬 수 있게 되죠. GS25와 CU가 모두 이런 매장에 배달 연계를 내건 이유입니다. 같은 매장이 들어오는 트럭을 줄이고, 나가는 주문을 받아냅니다.

④ 편의점과 슈퍼, 서로를 향하여

채소를 팔고, 냉장 물류를 깔고, 집까지 배달합니다. 원래 동네 슈퍼가 하던 일입니다. 그 슈퍼는 고전 중입니다. 같은 산업통상부 통계에서 SSM의 7월 매출은 2.9% 줄며 8개월 연속 감소했습니다. 같은 달 편의점 점포당 매출은 늘었죠.

슈퍼는 반대로 작아지고 있습니다. GS더프레시와 롯데슈퍼 모두 직영점보다 작은 가맹점으로 점포를 늘립니다. GS더프레시는 매장에서 하던 정육·수산 손질을 본사 가공으로 옮기기 시작했습니다. 편의점은 물류를 키워 점포에 넣을 걸 늘리고, 슈퍼는 점포 일을 물류로 빼서 점포를 줄입니다.

다만 조건이 붙습니다. 신선식품은 선도와 폐기를 관리하고 발주를 더 정확하게 해야 합니다. 인력과 임차료가 늘어나니, 매출이 이 부담을 넘는 상권에서만 성립합니다. 두 회사가 주거 밀집, 1~2인 가구 상권을 지목한 이유입니다. 장보기 수요가 있는 동네는 슈퍼가 되고, 오피스나 유흥 상권은 지금의 편의점으로 남는 식으로 갈라질 가능성이 큽니다.

⑤ 가깝다는 것 다음의 무기, PB

편의점이 슈퍼처럼 되면 가깝다는 것 하나로는 오래 버티기 어렵습니다. 채소와 계란은 슈퍼에도 있으니까요. 그래서 편의점은 PB에 힘을 줍니다.

물류 관점에서 보면 이유가 분명합니다. PB는 본사가 기획하고 발주해 본사 물류망으로만 나갑니다. 판매 데이터를 보고 언제 얼마나 만들어 어느 센터에 넣을지를 한 회사가 결정하죠. 물량을 예측할 수 있다는 건 물류에서 가장 큰 무기입니다. 센터가 커야 PB를 감당하고, PB가 있어야 센터가 돕니다. 화제의 컬래버 상품도 마찬가지입니다. 수요가 순식간에 몰릴 때 생산과 배송이 따라와야 하니, 그 판매 기록은 마케팅 성적표임과 동시에 공급망관리 성적표입니다.

이제 편의점은 의도적으로 매장 수를 정체함과 동시에 매장 크기를 키워 각 점포별 유통·물류 효율을 높이고 있습니다. 이렇게 확보한 여력은 냉장 물류로 향했습니다. 지금 편의점이 짓고 있는 건 더 큰 편의점이 아니라, 동네 슈퍼가 비운 자리에 들어갈 근거리 장보기 네트워크입니다. 되는 동네부터요. 그리고 그 안에는 슈퍼에서 살 수 없는 물건이 계속 늘어날 전망입니다.

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